壮丽70年 行业排头兵丨百年中行新征程:决战数字化转型

证券时报| 阅读:100 发表时间:2019-09-30 18:59:59 资讯

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对银行业来说,这是一个群雄逐鹿数字化转型的新时代。在刚刚结束的各家上市银行中期业绩发布会上,金融科技是当之无愧的热门关键词。随着农业银行在今年年初提出“推进数字化转型再造一个农业银行”的新战略后,国有四大行至此都将以金融科技为抓手的数字化转型纳入本行的未来转型战略中。

不论是工商银行的“e—ICBC”、建设银行的三大战略,还是中国银行的科技引领数字化发展,各家银行都在砸重金、花大力气布局金融科技。对2018年提出“坚持科技引领、创新驱动、转型求实、变革图强,把中国银行建设成为新时代全球一流银行”新发展战略的中行来说,金融科技是中行实现弯道超车、重返昔日辉煌的希冀所在。

走过百年风雨的中行,曾是中国银行业的代名词和引领者,但随着同行的奋起直追,中行多个领域的领先优势被赶超,这才有了去年新发展战略所提出的“变革图强”的呐喊。在数字化转型被越来越多的银行所采纳的新时代,中行的希冀能否顺利实现,并在众多同类转型策略的银行中脱颖而出,仍待时间检验。不过,未来已来,中行的一系列变革举措渐次落地,其效果三五年后或将见分晓。

2018,中行数字革新年

麦肯锡近期发布的一份报告指出,全球银行业正在迈入第四个重大发展阶段——数字化时代。如果数字化冲击如预期,且银行不采取任何应对措施,那么全球银行的净资产收益率(ROE)将从现在的8%~9%跌至2025年的5.2%。

相比于国际先进同行,中国银行业在金融科技、数字化转型方面起步较晚且投入规模相对有限。麦肯锡报告显示,全球领先银行投入税前利润的17%~20%用于数字化银行的改造和金融科技银行的布局,这些银行均已收获了显著成效。

“未来5年将是国内银行业群雄争霸的分水岭。我们相信只有那些真正将数字化与创新融入基因的银行,才能在新的市场竞争环境下脱颖而出,立于不败之地。”麦肯锡全球资深董事合伙人兼麦肯锡中国金融机构咨询业务负责人曲向军称。

2018年,中国银行正式发布了以“1234-28”为核心框架的《科技引领数字化发展战略》,目标是打造科技创新引领能力,全面实现数字化转型。

数字化绝不单是银行的科技能力提升,而是核心业务的根本性转变,要求企业进行彻底的转型,这是对组织架构、管理模式、业务流程和员工能力的重新定义。

2018年,也是中国银行的“数字革新年”,中行全面推进战略的落地实施,全力推动了十余项数字化重点领域工程及项目,在业务创新发展、全球化服务能力建设、技术架构转型等方面取得了阶段性成果。

例如,2018年,中行信息科技固定资产预算达到股改以来的最高水平。全球化系统建设圆满完成,实现全球系统版本统一、集中部署和一体化运营。建成私有云、大数据、人工智能三大平台,投产智能投顾、智能客服、智能风控、量化交易等重点项目,新技术研究运用能力不断提升,金融科技发明专利申请量排名全球金融业第二位。

2019,更多转型实招渐次落地

2019年是中行科技引领数字化发展战略实施的“关键之年”。近期,中行在金融科技布局方面动作频频。

5月31日,中国银行5G智能+生活馆在北京正式开业,中行方面表示,该网点是银行业首家深度融合5G元素和生活场景智能网点。

6月5日,中行正式发布手机银行6.0版本,中行副行长郑国雨表示,“十年磨一剑”,中国银行用十年时间将手机银行打磨成为服务客户最主要的渠道。

手机银行是中行践行金融科技的重要载体。2019年上半年,中行电子渠道对网点业务的替代率达到93.73%,电子渠道交易金额达到115.48万亿元,其中手机银行交易金额达到13.65万亿元,同比增长64.14%,服务延伸至境外18个国家和地区。

中行2019年工作会议就明确,今年要持续加大手机银行建设推广力度,加快优势产品在手机银行的投放,大力拓展交通出行、便民缴费、餐饮消费等高黏性场景,确保实现手机银行活跃客户数和交易规模的较快增长,做大移动支付业务规模,做实一站式金融超市。

中行金融科技全资子公司中银金融科技有限公司6月13日在上海正式成立。按照公司定位,中银金科将对标业界领先的金融科技企业,开展集团内金融科技服务、外部金融科技服务、基础技术研究、金融云服务、其他行业云服务及金融科技资源整合等六大主营业务,特别是在应用场景搭建、金融科技能力输出等领域,将弥补和填充商业银行和客户之间的应用空白。

中银金科脱胎于中行软件中心,子公司成立后,中行集团层面的科技治理架构由原来的“一部两中心”变为“一部两中心一公司”,即信息科技部、数据中心、软件中心和中银金融科技公司。中银金融科技公司在总行统筹管控下,与其他科技部门分工合作,共同推动集团科技战略实施落地。

中行首席信息官刘秋万年初曾表示,中行将沿两条路线坚定推进金融科技建设,持续推进科技引领数字化发展战略。一是立足当下,继续推动数字化重点领域工程及项目,通过关键业务领域的重点项目实施体现数字化的核心价值;另一个是着眼长远,持续推动长期性、战略性、基础性工作,打造数字化银行长远发展的基础能力。

老中行新挑战:谋篇转型只为跻身全球一流银行

作为中国历史最悠久的银行之一,中国银行的的百年史,可以说是我国近现代金融史的一个缩影。这家在中国近代内忧外患中艰难成长的银行历经沧桑,跨越两个世纪,已成为当今资产总规模突破22万亿元的国内全球化和综合化程度最高的商业银行。

7月22日,美国《财富》杂志公布2019年“世界500强”榜单。中国银行以1277.14亿美元营业收入排名第44位,较上一年度上升两位。1989年,中国银行成为首家入选《财富》“世界500强”的中资企业,也是迄今唯一一家连续31年入选此榜单的中资企业。

2018年初,中行启动“建设新一代全球一流银行”新发展战略转型,以手机银行、交易银行、智能柜台为突破口,加快数字转型。最新公布的业绩数据显示,2019年上半年,中行电子渠道对网点业务的替代率达到93.73%,电子渠道交易金额达到115.48万亿元,其中手机银行交易金额达到13.65万亿元,同比增长64.14%。

然而,中行此轮改革转型能否成为一场成功的翻身仗,关键在于是否有真正对症下药破除沉疴的勇气和魄力。正如中行董事长刘连舸所说,下一步要直面问题、扬长补短,狠抓重点业务机会,狠抓重点领域机遇,狠抓综合经营发展,实现重点领域新突破,推动战略实施向纵深发展。

诞生之初的鲜明国际化“基因”

2012年,中国银行原董事长肖钢曾在中行成立百年之际,用“三个三十多年”总结过该行的发展历程。他曾表示,1912年1月24日,孙中山先生批准,将大清银行改为中国银行,并于同年2月5日在上海正式成立,中国银行由此开启了风雨沧桑、自强不息的奋斗历程。中国银行的百年史,大体上可划分为三个三十多年——即旧中国的37年,新中国成立后到改革开放前的30年,改革开放后的33年。

中国银行诞生的“基因”就带有着鲜明的国际化的特征,时至今日,其在国内同业中始终保持着国际化业务和海外布局的领先优势。从1912年成立到1928年北洋军阀统治结束的16年间,中国银行履行中央银行的职能。从1928年起,成为政府特许的国际汇兑银行,大力发展国际贸易、金融与外贸,开始在英国设立分支机构,积极拓展国际市场,成为当时国内规模最大、实力最强的银行。

抗日战争爆发后,政府急需进口大量军用物资,外汇需求骤增;同时出口贸易又因战争关系受到阻碍,增加出口收汇十分困难,外汇供需差距逐渐扩大,因此努力争取侨汇就显得更有意义。中行作为政府特许的国际汇兑银行,在抗战前期,为了进一步吸收侨汇和战时需要,在海外陆续增设了18个分支机构,还与邮汇局订立“吸收侨汇合作原则”,规定凡中行在海外设有分支机构或已有代理行的地方,由中行承揽侨汇。抗战前4年(1937年~1940年),全国侨汇汇入累计40.5亿元法币,中行经收的侨汇在全国侨汇总数中所占的份额,从1939年为14%增长到1941年的46%,此后也一直成为经收侨汇的主力。

新中国成立后,中国银行是人民银行大一统银行体系中的外汇业务的工作部门,是在中国人民银行领导下的经过中央人民政府政务院特许的外汇专业银行。统一经营管理国家外汇,开展国际贸易结算、侨汇和其它非贸易外汇业务。60年代初开始,中行将自身吸收的外汇资金用于国家经济建设,从试办交通部买船、造船贷款开始,逐步将外汇贷款范围扩大到冶金、航空、化工等多个行业,涉及国民经济的各个领域,为国家经济建设提供了强大的资金支持。

改革开放以后,中国银行牢牢抓住国家利用外资、引进国外先进技术设备加快经济建设的历史机遇,充分发挥长期经营外汇业务的独特优势,成为国家对外筹资的主渠道。中国银行成为国内最早在国际市场上发行债券筹资的银行之一,1984年~1992年,中国银行在东京、法兰克福、伦敦、新加坡市场共发行国际债券17次;在第一次发行金额的基础上,9年增长了15.2倍。据了解,中行在国际债券市场上筹集到的长期性资金,主要贷给国内石化、钢铁、有色金属、远洋运输等部门,对上海、天津、青岛、厦门、武汉等城市建设也给予了资金支持。

进入上世纪90年代,中国经济高歌猛进的同时,也一度出现经济过热、通胀高企的问题,加之受亚洲金融危机的波及,包括中国银行等在内的国有大行不良率高企,截至1997年6月底,工农中建四大国有银行的不良贷款余额已突破1万亿元,不良贷款率高达25%;资本充足率仅3.5%,远低于巴塞尔协议8%的最低要求,一度被外界广泛认为已经陷入技术性破产的边缘,国有大行的改革迫在眉睫,中国银行也迎来商业化转型的新机遇。

2003年底,国务院决定选择中国银行和中国建设银行进行股份制改革试点工作。时任国务院总理的温家宝对这次国有商业银行股份制改革试点工作提出了严格要求:“这次改革是背水一战,只能成功,不能失败。我们采取这样有力的措施,因为这确实是一场输不起的实践。我们必须下大的决心来保证这次改革成功。”

2004年8月,按照国务院的部署,中行首家试点,整体改制为股份有限公司,实现了产权多元化。2006年6月和7月,中行先后在香港和上海证券交易所成功挂牌上市,成为当时全球金融业最大的股票发行项目。中行在A股和H股的成功上市,是中行百年历史上的又一里程碑,对于中国银行的长远发展具有十分重要的意义,也标志着资本市场股权分置改革和国有商业银行股份制改革同时取得了阶段性的胜利。

新时代的变革突围:将金融科技视为弯道超车的筹码

股改上市后的中行稳步推进着境内外的商业银行业务,但随着其他三家大行的奋起直追,近年来中行不论是从资产规模增速还是盈利能力等方面逐渐被其他三家大行赶超,加之我国进入经济转型的“爬坡过坎”关键期,供给侧结构性改革、利率市场化、金融科技等一系列内外部环境的冲击,让这家在过去被看作是国内最“洋气”、综合化程度最高的银行,面临着前所未有的巨大压力,中行内部亟待一场变革重振士气。

转型突围早在三四年前就已酝酿。从管理层在内部员工大会上提出要“做好过苦日子的准备”到2018年正式推出新发展战略,再到提出“负重前行、空中加油,改革没有喘息的时间”,中行期望用一场自我变革实现弯道超车。

2018年中行提出“坚持科技引领、创新驱动、转型求实、变革图强,把中国银行建设成为新时代全球一流银行”。中行有关负责人对证券时报记者表示,坚持科技引领,就是要把科技元素注入业务全流程、全领域,打造用户体验极致、场景生态丰富、线上线下协同、产品创新灵活、运营管理高效、风险控制智能的数字化银行;坚持创新驱动,就是要不断开拓思路,花大力气彻底解决制约创新的一系列体制机制问题,加快推动技术创新、产品创新和业务创新;坚持转型求实,就是要加快推进科技数字化、业务全球化、服务综合化、资产轻型化、机构简约化;坚持变革图强,就是要进一步强化全行干部员工的忧患意识和责任意识,保持战略定力,增强变革勇气,深入推进全行思想变革、机制变革和组织变革。

可以看出,数字化发展是下一阶段中行开足马力的转型方向,这也已成为银行决胜未来竞争实力的主战场。在中行内部看来,2018年是中国银行新发展战略实施的起步之年,2019年则被看作是科技引领数字化发展战略实施的“关键之年”,金融科技更被看作是中行实现弯道超车的转型机会。

当下,人工智能、大数据、云计算、区块链、物联网等数字化技术正在以前所未有的速度与力度,改变着人类社会生产生活方式,促进着全球范围内的社会形态、经济格局和竞争态势发生深层次变革,对银行业的影响则更为深远,据统计,全球85%的银行已经将数字化转型作为未来的工作重点。2018年,中国银行正式发布了以“1234-28”为核心框架的《科技引领数字化发展战略》,目标是打造科技创新引领能力,全面实现数字化转型。

数字化绝不单是银行的科技能力提升,而是核心业务的根本性转变。2018年,中行全力推动了十余项数字化重点领域工程及项目,通过关键业务领域的重点项目实施体现数字化的核心业务价值,通过技术与业务融合带来业务效益提升,在业务创新发展、全球化服务能力建设、技术架构转型等方面取得了阶段性成果。证券时报记者了解到,去年中国银行科技资源投入进一步加大,信息科技固定资产预算达到股改以来的最高水平。

除了在金融科技上倾注大量的财力,人才储备也是金融科技必不可少的关键因素。据了解,去年中国银行全面实施第一期“英才计划”,通过采用跨部门交流、导师辅导制、项目课题制、精准培训制、综合评价制等综合培养方式,拓宽科技人才成长通道;推进信息科技专业序列建设,设置信息科技专业序列,以期实现3~5年内集团具备科技背景人才占比达到10%。

中行2019年半年报显示,上半年该行大力推进关键领域的数字化转型,支持业务创新发展。实施手机银行、交易银行、智能柜台、智慧网点、智能客服、量化交易平台、中小企业网络融资、大数据风控等重点项 项目。其中,上半年,手机银行交易金额达到13.65万亿元,同比增长64.14%。

国际化布局策略升级

尽管近些年来,其他国有三大行的奋起发力让中行在同业中的“光环”有些黯淡,但有一个领域的传统优势中行依旧牢牢紧握着,那便是国际化布局。

时至今日,中行的海外布局历程,始终是整个中国银行业“出海史”的领军者。早在20世纪20年代,中国银行业就开始尝试在海外设立分支机构,当时香港中国银行经理贝祖诒(著名建筑大师贝聿铭之父)试图在日本和新加坡筹设分行,但后来由于客观原因而夭折。1928年,彼时的中行改组为国际汇兑银行,业务发展方针便修订为立足于国际金融市场,推广出口贸易汇兑业务和侨汇业务。这就需要在海外广泛设立分支机构,第二年伦敦经理处正式开业。这是中行在海外设立的第一家分支机构,也是中国金融机构迈向世界金融市场的第一步。

经历了近百年渐进曲折的发展,如今中国金融机构在海外铺设分支机构的数量和规模在世界金融市场中都名列前矛,尤其是自2013年“一带一路”倡议提出,近5年来中资银行在海外设立分支机构更是经历了一轮快速增长。

以中行为例,截至2019年6月末,其在香港、澳门、台湾地区及其他国家机构共计553家,覆盖57个国家和地区。资产规模等值6.15万亿人民币,员工人数超2.4万人。

对中行来说,在经历了过去数年广泛设点布局的成长期后,自2017年开始就从海外布局的1.0时代进入2.0时代。中行相关负责人此前就表示,2017年以来,该行就深入推进海外重点区域的机构整合,继中行马来西亚分行、泰国子行重组之后,近两年还完成了中行在印尼、柬埔寨、菲律宾和越南资产及银行业务的重组工作,持续推进客户共享、业务合作和集约管理,东南亚地区经营的协同效应初步显现。

证券时报记者了解到,中行管理层在今年年初工作会议上就明确提出,对于部分经营环境变化、长期盈利能力较弱、战略价值不明显的机构要适时研究退出。在管理层面,要研究在主要国际金融中心逐步建立区域中心,中银香港作为东南亚地区中心,视情况在欧洲、非洲、美洲建立相关中心,加强区域内资源的统筹协调。在业务层面,要根据市场实际,建设推广银团贷款、现金管理、私人银行等平台,将业务平台与区域中心建设有效结合起来,彻底改变海外机构小而散的局面。

中行对海外布局的整合是全方位的,这不单单体现在机构和业务方面的整合,借助金融科技的发展,整个海外分支机构的IT架构也完成了一次升级。

2018年4月,中行成功完成港澳批次投产,标志着历时6年的海外信息系统整合转型项目收官,实现6年上收35家海外机构、快速新开15家行的海外IT全球一体化建设,支持横跨全球6大洲的海外机构业务,覆盖18个“一带一路”沿线国家,有效提升了中国银行跨境人民币清算能力,满足“走出去”“请进来”客户全球统一服务要求,全球50个海外机构实现版本统一、集中部署和运营管理一体化,构筑起全球7×24不间断服务的一体化运维体系,技术开行时间由半年缩短到20天。

据中行信息科技部总经理邢桂伟介绍,中行全球信息科技一体化的成功建设是全球化服务的数字化基础,基于一体化IT服务能力,能为中行全球客户提供更加完善、高效、多元的优质服务,为继续巩固扩大中行全球化领先优势提供有力的支持保障,对中行参与全球金融竞争产生深远影响。

中行海外机构的整合升级是为了契合新发展战略所提出的“把中国银行建设成为新时代全球一流银行“。中行有关负责人告诉证券时报记者,“全球”是中行制定和实施发展战略的对标范围,在过去“国际化”的基础上更上一层,更加强调在全球范围内的竞争能力和业务布局。特别是当前中国日益走近世界舞台中央的背景下,“全球”的内涵首先就包括了中国市场。因此,要达到“全球一流银行”的目标,必须实现本土业务与全球业务协调推进、本币业务和外币业务全面发展。

中行战略转型能否成为“触及灵魂”的改革?

8月21日上午,中国内部召开了一场个金条线改革的会议,会后消息不胫而走,引发业内高度关注。中行此番对个人条线组织架构大调整的核心在于一级部门的“三并二”——原有的个人金融部、网络金融部和财富管理与私人银行部整合后变为两个新部门:个人数字金融部和消费金融部。其中,零售端的负债业务和财富管理等中间业务归新设立的个人数字金融部统筹管理,个人数字金融部下设数字金融中心和私人银行中心;作为零售资产端发力的消费金融业务则单独设立新部门负责。

上半年,中行境内个人金融业务贡献度持续上升,个人有效客户增量、增速均创近三年同期新高。此番个金业务架构的调整不仅是为了提高业务和科技的协作效率,打造敏捷反应的“总部大脑”,也再次在业内开创了先河。

早在2014年,中行在同业内率先撤销电子银行部、设立网络金融部和渠道管理部,网银、手机银行等业务全部划给新成立的渠道管理部,网络金融部则主要负责电子商务等互联网金融创新业务,此后各家银行纷纷设立网络金融部。五年后的今天,中行又走在前面,率先在业内撤销网络金融部。一中行内部人士对证券时报记者透露,这一变动的目的主要是为了促进零售业务与金融科技应用的深度融合,将金融科技团队直接嵌入到业务部门,顺应银行数字化转型的趋势。

业内曾有一种说法——中行需要一场深入灵魂的改革才能扭转局面。但触及“灵魂”的核心在哪里呢?单单部门架构调整的“吃螃蟹”只是皮毛,关键仍在于如何用有效的激励考核措施调动员工的主观的能动性、激发持续的创新活力。正如中行管理层曾在内部大会上提及的,中行拥有很多“中资同业第一”,但经常“起了个大早,赶了个晚集”。究其原因,非常重要的是营销宣传、产品设计、客户体验等环节没有及时跟上,如何将创新转化为生产力,将先发优势转化为竞争优势?关键是创新机制建设,在于彻底解决谁发起、谁受益、怎么评价的问题。

人的转变在中行此轮改革转型中被看作是变革图强的核心。去年以来,中行各级领导班子历经“大换血”,补充调整“一把手”超55人次。改革激励约束机制,强化市场对标和价值创造导向,对经营型一级机构负责人实施绩效考核“大排名”和高职人员“五年穿透式”长周期考核。加大薪酬激励,对金融科技、理财子公司等重点试点收益分享、市场化薪酬措施。

改革的目的无外乎改变工作作风,提高运转效能,但调动人的能动性和积极性非一朝一夕,这是一场持久战。在今年年初的工作会议上,中行管理层就如此评价,“总行很多部门‘动起来’了,但仍有一些‘吃瓜’的干部和员工,推诿扯皮、不敢担当的土壤仍然存在,执行缓慢、协同不力的现象仍未根除“。

银行业已步入数字化转型的浪潮中,中行此轮改革能否成为一场成功的翻身仗,结果在三五年后便会水落石出。对中行来说,并不缺找准方向对症下药的诊断能力,关键就看能否有触及灵魂自我变革的决心和勇气,正如中行董事长刘连舸在内部改革会议上所说,“一分部署九分落实”,一张蓝图绘到底才是动真格的变革。

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